• 潍柴抄底全球最大豪华游艇公司内幕:“谭大胆”把谈判对手说哭了

    种昂2019-04-04 22:34

    (图片来源:全景视觉)

    经济观察报 记者 种昂 2019年3月20日,中国国家主席习近平对意大利进行国?#36335;夢是?#19968;天,在意大利总统和总理共同见证下,意大利副总理路易吉·迪马约在巴贝里尼宫将“莱昂纳多国际奖”颁给潍柴集团、意大利法拉帝集团董事长谭旭光。

    “莱昂纳多国际奖”是意大利最具权威的“经济年度人物奖”,旨在表彰在国际市场上取得业绩、提高“意大利制造”产品国?#25163;?#21517;度的企业和个人。谭旭光是本届唯一获此殊荣的外国企业家。

    正如莱昂纳多委员会主席路易莎·托迪尼所说,谭旭光获奖,是因为中国潍柴集团成功“解救”了一家陷入严重危机的意大利顶级奢侈品企业——法拉帝集团(Ferretti),并在其管理下扭亏为盈、重新崛起。

    顶级游艇的危机时刻

    由诺贝托·法拉帝(NorbertoFerretti)和亚历山德罗·法拉帝(A-lessandroFerretti)兄弟共同创立于1968年的意大利法拉帝集团,2008年时在全球有近2000名员工和9家生产基地,麾下拥有八大品牌,每一品牌都是该细分市场的领导者。其中,丽娃(Riva)、法拉帝(Ferretti)、博星(Pershing)和博川(Bertram)4个品牌,位居全球10大游艇品牌之列。

    作为顶级奢侈品,法拉帝的广告语一度是“买一艘法拉帝(游艇),送一辆法拉利(跑车)”。其中,丽娃(Riva)品?#39057;?#29983;于1842年,是游艇界最悠久、最昂贵的品牌之一,被公认为游艇中的“?#36864;?#33713;斯”。丽娃游艇进入?#20998;?#21508;国港口时,就像民航头等舱客人先行登机一样,享有优先进港权。

    但2009年,法拉帝集团?#21019;?#20110;破产边缘:由于之前多?#38382;?#29992;杠杆、过度举债并购多家经营不善的游艇公司,在2008年金融危机爆发后,游艇业进入紧缩期,收购的这些游艇公司无法出售变现;自身经营也出现订单减少、收入减半、利润下滑的?#32622;妗?/p>

    2009年,法拉帝被迫进行债务重组,却并未挽回危局,销售收入?#20013;?#26292;跌,即将坠入深渊——如果无法归还欠款,企业就会被多个债权人分拆变卖,CEO个人也将被提起诉讼。

    70多岁、胡子全白的法拉帝老CEO诺贝托·法拉帝,不忍看到?#32422;?#19968;手创立的企业被分拆甩卖,只好主动去寻找新的股东,以期拯救企业、?#26377;?#21697;牌。

    这时,正在寻机并购的谭旭光与潍柴集团出现了。

    2009年,潍柴集团第一次尝?#38498;?#22806;并购,将法国博杜安船用发动机公司(以下简称“博杜安”)纳入麾下。“重组了博杜安,我们发现它生产的大部分船机配装到了游艇上。于是,潍柴就开始考察下游的游艇产业,反复权衡是为其配套发动机还是干脆进入这一市场。”谭旭光回忆。

    一直以来,潍柴的产品多在重卡、工程机械领域销售,市场的起伏、企业的兴衰,很大程度上依赖于房地产、基础设施建设等投资拉动。在谭旭光看来,“企业结构单一、产品单一、市场单一,一定会出问题”,必须以动力为主轴进行相关多元化的拓展,才能有更广阔的发展空间。

    2010年,中国提出“蓝色海洋”发展战略,海洋经济方兴?#31383;?#25910;购一家全球顶级游艇企业到中国拓展市场,似乎恰逢其时。

    为此,潍柴派员先后走访了包括卡兰奇(Cranchi)在内的全球前20家游艇公司中的17家。但这些游艇公司要么规模太小、要么背景复杂,并非理想的并购对象。直到2010年发现了搁浅中的法拉帝,谭旭光突然眼前一亮。

    一波三折的谈判

    “这是一次抄底全球最大豪华游艇制造集团的契机,也是潍柴从投资领域向消费市场的一次转型。”谭旭光如此解释当时并购法拉帝的决策。

    在2010年于香港召开的股东会上,潍柴动力第一次提出要收购法拉帝,但在场的23位股东,21位反对!

    2011年6月,潍柴动力的战略研讨会特意选在意大利米兰。谭旭光带着参会股东去了法拉帝下属的几个工厂,一番参观、体验之后,不出所料,当股东代表亲身感受到顶级游艇带来的震撼后,收购法拉帝的提案得以通过。

    随后,经过三?#20013;?#35758;的签署,本以为马上就要成功入主,可法拉帝CEO却在从潍坊?#32454;?#21360;度过程中突发心脏病病逝,整个重组戛然而止。

    前任CEO一病逝,法拉帝隐藏的矛盾全都爆发出来。这时,潍柴才发现,法拉帝的债务纠葛远?#35748;?#35937;的复杂。因为法拉帝集团先前曾有两轮债务重组且?#23478;?#22833;败告终,公司实际上已被苏格兰皇家银行 (RBS)、橡树资本和意大利银行?#26085;?#26435;人托管。在法拉帝集团更换CEO期间,潍柴谈判人员才发现,跟对方“白谈了一年”。

    谭旭光生性执着,开?#21450;?#20010;去找主要债权人YachtPartecipation、Mediobanca?#36864;?#26684;兰皇家银行(RBS)等谈判。

    但当谭旭光?#19994;?#33487;格兰皇家银行(RBS)谈判时,对方?#31383;才?#20182;在伦敦四处兜圈,到第十二天,谭旭光明白了:“RBS根本没有谈判的诚意,是要踢?#39029;?#23616;”。但很快,苏格兰皇家银行又被另一?#19968;?#37329;“耍”了,原本寄予希望的重组泡汤,只好又回来找潍柴。

    “这些资本玩家个个都是谈判桌上的老滑头,每句话你?#23478;?#20180;细分辨真假。他们的套路往往是卖资产的时候拼命包装、夸大,卖完、钱付完了,?#36864;?#29993;手不管了。”经历了此前的教训,谭旭光有了?#32422;?#30340;心得:不管对方说得天花?#26131;梗?#19968;旦法拉帝集团破产,所有债权人?#23478;械?#24040;大损失,这些债权人既拖不起,更承受不起。并购就是要把握住这个火候。

    果然,眼看着法拉帝破产清算的大限临近,苏格兰皇家银行(RBS)、意大利银行和橡树资本三家主要债权人越来越坐不住,开始主动上门找谭旭光。

    谈判的时机终于来了。

    并购也要“手段”

    2011年底,谭旭光把法拉帝集团三家主 要 债 权 人 YachtPartecipation、Mediobanca?#36864;?#26684;兰皇家银行的谈判代表同时请到了香港,但分别安排在不同的?#39057;輳?#27599;家均不知道其他两家也到了香港。

    经过7天分头召集项目会议,讨论分析伦敦债市、法拉帝资产结构和股东方诉求等,之后再经过30多小时分别对三大债权?#35828;?#36830;续谈判,谭旭光终于分别说服了以RBS为代表的债权人和法拉帝?#26131;?#20026;代表的各方股东。

    2012年1月3日,潍柴集团与法拉帝主要债权人和股东签署框架协议:潍柴通过1.78亿欧元的股权投资及1.96亿欧元的贷款额度,获得法拉帝75%的股权,包括其商标、船厂、销售网络等,成功控股这家全球最大豪华游艇制造商;而法拉帝现有债权?#36865;?#36807;债转股及2500万欧元现金投资,获得25%的股权。

    让法拉帝债权人持股,是谭旭光避免海外并购风险的一个?#35760;傘?ldquo;如果债权人卖掉公司?#31859;?#38065;跑了,到底法拉帝里面有多大的坑,只有掉进去才搞得清楚。但只要他们还在里面,并且拿出现金投资,我对并购的风险?#21028;?#20102;一半,因为他们不可能?#31859;约?#30340;钱去堵窟窿”。谭旭光解释。

    债权、股权谈完,还得再与管理团队谈判。可是,这家世界顶级豪华游艇的管理团队平?#36125;?#20132;道的客户都是各国王室贵族以及顶级富豪,根本看不上来自中国的?#20064;濉?#35848;判开始,一位法拉帝高管始终?#22871;?#20108;郎腿,从不正眼看人。可经过一系列的谈判,谭旭光已洞悉他们的软肋。

    因此,谈判一开始,谭旭光对法拉帝的顶级品牌与百年传承大加推崇,表示?#32422;?#23545;企业?#24149;?#21644;历史的认同,正当高管们听的热血澎湃时,却话锋一转,向他们分析起眼下的危机——法拉帝已到破产清算的最后时限,如果没有重组方的收购、注资,高管手中原本价值7000万欧元的股权就会被银行?#22270;?#25293;卖,最终将所分毫不剩……

    听到这里,刚刚还自矜自傲的高管,竟然在谈判桌前当场大哭。最终,谭旭光与高管们达成一致。

    并购容易整合难

    企业并购中有个“双七”定律,即全球?#27573;?#20869;并购失败概率在7成以上,其中又有7成是因为并购后无法充分融合。

    在众多并购要素中,谭旭光最看重的是“人”。可是,想要真正管理好国际化人才、团队,却绝非一件?#36164;隆?/p>

    在人员融合上,因为担心续聘原CEO会让企业员工失去?#21028;模?#28493;柴改聘法拉帝北美市场的负责人为CEO。

    最初,新任命的CEO尚能听从股东方的意见,完成股东下达的任务。可时间一长,新任命的CEO开始我行我素,导致管理层与员工的冲突日趋激烈,经营业绩每况愈下、扭亏为盈遥遥无期,大股东潍柴于2014年9月果?#32454;?#25442;了CEO。

    在吸取前任的教训后,更换后的CEO格拉斯与大股东、员工在充分沟通的基础上重头做起。

    要解决经营难题,首先就要面对受挫的市场。以前,法拉帝公司销售过度依赖广告,但后来发现,单单砸下巨资广告无法换来预期的销售业绩。于是,公司在营销方式上转向体验式推销。

    豪华游艇售价高,客户都是全球各地顶级富豪,往往有着极为个性化的追求,常常提出前所未有的需求,甚?#20102;?#26102;随地改主意。这既要求工程师随?#36125;?#30772;固有经验、创造性的满足高端客户的定制化需求,又对企业生产、经营?#25176;?#30410;带来了极大的不确定性。格拉斯一面增加产品序列,满足不同的市场需求,一面试图在法拉帝原有基础上嫁接潍柴的管理方式。他认为,法拉帝原有管理方式创造性强,但频繁的改变过于随意,潍柴的管理强调规划性,却又无法完全满足客户多变的要求,二者结合、兼?#32781;?#21017;是最佳的选择。

    在谭旭光看来,重组境外企业,最关键的是要建立一个高效、负责任的管理团?#21360;?#35768;多中国企业派驻境外的管理人员,只是二级公司的高管,事事?#23478;?#21521;上请示汇报,一个决策常常要两三个月才能走完流程。经逢此变后,潍柴吸取了教训,派出的是集团决策层人员,一方面他们监督外聘CEO的管理运营,担负守门?#35828;?#32844;责;另一方面,这些决策层人员明晰企业战略,能够随时调动企?#30340;?#30340;全球资源,从而保证运营效率。

    经过换帅、变革、融?#24076;?016年法拉帝全面扭亏为盈,净利润已达1400多万元。并购6年来,营收?#25317;?#26102;的不足3亿欧元,发展到2018年逾6.5亿欧元,复合增长率超过22%,2018年法拉帝?#36842;?#20928;利润近4000万欧元,收入和利润跃居全球游艇行业第一位。

    据消息人士称,目前法拉帝正酝酿在意大利单独上市。

    深度调查部记者
    关注石化、钢铁、机械制造以及山东地区区域新闻报道,擅长公司新闻分析、人物特?#30784;?#28145;度报道。
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